7.26
-当数据产品和数据平台等基建发展到一定阶段时，基于当前的组织规模，就不需要再发展基建了，如何发挥数据的价值，要靠BP制来实现
7.25
-组织开会的能力很重要：会的目标是什么，相关方是哪些，怎么尽可能把人拉进来派活儿是门艺术
会前发材料给相关方提前看分模块生成to do，下发给各个owner来推进每次开会也由owner描述进度，让他们有参与感先过进展，再生成to do-又被领导教育了一顿，写MRD和PRD，不要提一口需求。当下最重要的是，如何生成高质量的需求，没有价值的项目和产品要砍。
真正考验产品能力的时候到了，一个是需求调研和抽象的能力，深挖，钻下去，不要浮在表面（这个我理解比如做BI，那就真的把市面上的BI工具都用一遍，开发者文档看一遍，有哪些功能，底层数据是怎么样的；或者要做定义品牌力的产品，真的去看看人家是怎么定义品牌的，从哪些维度来阐释）；另外一个是对当下业务策略和重心的判断，怎么形成有业务价值的需求
- 既然是项目的owner了，PMO的事情要做好，推进项目要让项目成员有目标和进度感
-少说话，多听别人说，每次说的话要有质量，有专业度
-每天睡前都要反思一下一天的工作，哪些还可以改进的
-不要着急跟其他团队划清工作的界限，有了一个想法，用一个完整且细致的调研结果来验证可行性，再来看谁来做更合适，我是否需要全程做，还是把idea抛给人家做就行
向上管理：有突出的，他人可能不具备的能力；领导组织团队是为了拿结果，所以需要一个在某些层面上能对话的人，不能当工具人；同时要非常了解领导，找到合适的沟通方式和方法；永远不要拿向上管理作恶
重视对信息渠道的管理：永远不要越级汇报，及时要越级汇报也必须要和领导对齐，同时需要管理好领导了解你的信息的渠道，需要自己控制这个出口。
管理好你能够触达到领导的渠道，什么时间什么效率触达最合适；哪些是领导需要立即知道的，哪些是不需要立即汇报的，自己处理就好之后再通知领导，要区分清楚。
需要对你管理的工作非常清晰，领导问的问题都要答出来，信息的完整度和精准度，与领导建立信任。
构建自己的影响力：影响他人的能力，做执行层的Leader，且要不断证明自己是对的；取得成功之后不能吃独食，要分享荣誉，突出团队贡献，用利益换取影响力，且要勇于背锅，建立信任。团队分享，解决问题，以及主动承担一些汇报的工作；影响力就是成就他人，就会对他人产生影响力
做事情，不论成功失败，结果是留给领导的，过程和成长是留给自己，更多的关注自己的成长。
除了专注于职业技能的发展，适当的了解一些人情世故的沟通和表达
提升自己的不可或缺性
汇报永远不是描述性的，而一定是端到端的，差异和拿到的结果和收益，这样领导才能做决策
遇到困难、难以推进的项目。对自己有坚定的信念，要把事情做成，因为简单的事情不会留给你，同时要站在领导的层面想，领导在信息不齐的时候不想付出太多成本，所以一开始自己会很累，但是做好了，领导给资源了，就可以大规模实施了
期中自省：
Pros？
与业务方快速当面对项目，有结论有To Do，效率会提高
多主动跟研发沟通产品背后的逻辑，多问一个Why和What
自趋力和主动性强
Cons？
需求不够明确
解决方案不够成熟
专业度不够
怎么解决？
做事的方式方法上，这里包括方案以及产品设计等工作，先不要着急开展，把逻辑想清楚，想深入全面一些，凡事做细一点
数据要与业务相结合，需要更多的时间来深度了解业务，没事的时候多做访谈，包括内部和外部人士，这样才能找到更贴近业务需求的数据策略，有效推动落地
梳理一下工作时间的安排，是不是会议都需要参加？要有意识地给那些重要但不紧急的事情留时间，这些才是真正有价值的东西
推项目的时候，多为下游团队想一步，这样需求才有出路。同时，推项目的时候一定要考虑多方的利益，要做到双赢，且思考深度更深一层，实现路径一定要清晰，这样业务方才能做决策
凡事追问一个Why，需要PD深度调研业务方的需求，这样的需求和方案才是solid的
找解法，其实就是一种寻找资源的能力
