说到年终人才盘点,相信大家都很熟悉。讲这之前,我想现在做个调研,就是HR们,年底了,你们现在都在忙什么?忙的最多或最重要的三件事(或三个项目)是什么,大家可以在评论区里来回复参与调研。相信大家的结果应该大同小异,反正我们整个公司每年到年底了都在忙这三件事:各种总结盘点与计划、各种述职、还有年会。
这个“各种总结盘点与计划”,其中很重要和核心的一项就是人才盘点。
那么,什么叫人才盘点?为什么要做人才盘点?为什么又要在年底盘?谁来盘?盘什么?(就是盘哪些内容)具体怎么盘?有哪些方法与工具以及注意事项?盘完后又怎么办(怎么运用)?组织的人才管理又该如何走向?等等,这9个点,我就跟大家一个一个来理一下。
第一,什么叫人才盘点?文绉绉的书本概念我就不念了,简单点理解就是对人才数量与质量的评估；更具体点就是对关键人才的业绩、能力和潜力的评估。即聚焦关键岗位的人才供给分析(人才梯队建设)、关键人才的三项评估。
第二,为什么要做人才盘点呢?是不是感觉仓库在盘库存,行政在盘固定资产、财务在盘资金状况,业务在盘业绩,总感觉HR要盘点什么,你不盘点什么都不好意思,所以就顺带盘一下人咯。顺带?如果只是顺带,那你的人才盘点一定不会好。做人才盘点的意义和高度一定要够,理解一定要到位,否则的话就会出问题,就变成顺带应付做一下的无意义工作。那么,怎么来理解做人才盘点的意义及充分必要性呢,我是这么看的:
1、首先他是一个很好的承接企业战略落地到人力资源战略一个很好的前提工具,有了好的人才盘点做基础,才能更好的做好HR规划与战略落地；
2、通过人才盘点,做到盘家底、定位置、做管理/指导排兵步阵,做到心中有数；
3、发年终奖用的,人员调整与任免用的,关键人才培养与发展用的；
4、人才盘点虽说是聚焦重点盘关键人才,长远来看其实也是在盘组织、盘文化、建立和更新统一组织对人才评估的标准和认识,是人才管理的第一步,是基础,更是引擎。
5、HR的关键事件,也是你露一手的机会,要抓住。
第三,为什么要在年底来盘?不在年初或平时盘,这个好理解,应景,符合习惯,大家也更有时间,平时大家都忙于各自的业务,谁配合你啊。有的人说年底盘人有些人会比较顾虑或敏感,容易得不到真实的人才盘点结果,我倒不觉得,顾虑或敏感一开始肯定会有的,通过更为客观的盘点方法和工具来做,慢慢形成盘点文化,自然而然这种顾虑或敏感就会减少很多,所以大可不必那么在意,大胆地在年底做人才盘点吧。
第四,谁来盘?这里主要是讲这件事谁来主导或牵头?HR、老板,业务总?争取老板的支持、站台和发言是毫无疑问的,成熟的人才盘点,我个人认为应该由HR牵头主导慢慢发展到由业务总来驱动这事,HR来配合及提供技术支持。甚至一开始推动这事时,HR应设法通过问题诊断及分析环节导入人才盘点的意识和项目想法,让业务总主动提出,而不是你强加给他的。
第五,盘什么?学历、职称、年龄、颜值、有几个女朋友、跟谁关系好?……别逗了,那只是你自己玩玩可以,这么初级的简历式与八卦式盘点毫无指导意义。正如我刚才第一点说的那样。人才盘点的核心内容应从个体和组织两个层面考虑,个体来看,重点是盘关键人才的三项(业绩、能力、潜力)；即人才的质量；组织来看,重点是盘关键岗位的人才梯队建设状况(即人才数量),人岗是否匹配,关键人员稳定性如何、价值观是否一致,后备人才库够不够,不够怎么办、内部培养还是外招、内部培养计划,外招策略等等这些。
第六,具体怎么盘?刚开始推行时,一般动作不宜过大,先找个部门或找某类职位试点,找最有痛点、最有共鸣的业务老总开始,可以先盘优不盘劣(不处理人),也许一开始并没有那么严谨的项目启动会和校准会(复盘会),流程也比较简单,不用怕,重点是大家理解到位人才盘点的意义和目的,简单达成了操作方式与流程就行,这种仪式感及盘点文化不是一蹴而就的,后面再逐步来完善培养。毕竟,取得业务总的支持和认同,先推行起来才是最重要的。可以先粗放,再到精细专业,最终体系化,连续搞个两三年,迭代几次后,这件事也就成熟了,盘点文化也就形成了。
第七,有哪些方法与工具?这里跟大家分享一下我们在实践中常用的,如:员工的过往的绩效面谈反馈记录员工技能清单上一级岗位的任职资格标准述职报告会关键事件记录及行为访谈360度在线评估测评(管理潜质测评、DISC、MBTI、九型人格等)九宫格人才地图或台账
这里除了九宫格及人才地图用来分析比较人才盘点结果,摆放人才位置外；其它的方法工具大家可以根据自己公司的特点和属性,自身人才盘点的基础和优劣势去选择,比如是不是一定要用到素质测评工具?不一定的。哪个是要用还是不用,怎么用顺手你就怎么用吧,供你参考。
注意事项方面,刚才第六点有提过一些,这里再说个比较共性的问题,就是“人才盘点结果与老板或业务总的判断不一致或有冲突”我们怎么办?尤其是刚开始推行时,人才评估标准和理解不一样,比较普遍。我们的经验是这时候不要等结果出来了,你再去汇报；要在盘点过程中就要处理掉这个问题,在过程中去讨论论证甚至争吵,拿数据摆事实,最终大家达成一致的意见。久而久之,大家配合就比较默契了,会形成比较一致的人才评价标准。最终,这种问题就会大大减少甚至没有了。
第八,盘完了,然后呢?很多企业除了砍砍人、发发奖金,就没有然后了。这是很浪费的,也很可惜。我们说人才盘点结果并不是组织最终想要的那个结果,其只是人才建设中的一个过程性结果。结果应用不仅仅只是拿来发年终奖的,除了砍人或留人激励,指导或纠偏人岗匹配外,还有两个很重要的运用:
1、为招聘规划服务,形成关键岗位人才(缺口)地图,开展定向的内部招聘与外部寻猎；
2、为人才发展服务,形成关键人才培养与发展计划,开展企业培训与员工职业生涯发展。
第九,由人才盘点到人才管理。组织的人才管理是个系统工程,盘点是为了实现更好的人才管理,盘点应与培养相结合,盘一年培养一年；以终为始,周而往复；几年之后才能逐渐成效。在这过程中,不断磨合,梳理或修正统一人才评估标准,形成组织自身的盘点文化,统一的人才管理价值观是我们共同追求的终极目标。
