一般来讲，年中大家都要汇报工作，首先第一项就是销售任务的完成情况。那么有几种情况，有的公司财务汇报是自然年，华为就是自然年12月底结束，有的公司财务汇报是4月1号开始，就是春节后，比如联想，它就是春节后的。
如果是1月1号开始到现在是半年，半年要完成多少？各个行业也不一样，有的地方有的行业它是按照10%。20%，30%， 40%，也就是说它的大头在年底冲刺采购，它上半年只有30%的，当然这个比例偏低了一点，一般来讲40% ~50%比较合理的。
如果有的公司财年是4月1号开始，那他其实刚过了一个季度，看各公司的情况，但是他完成的百分比比较重要，就是说你让他完成这么多金额，他到底完成了多少？如果上半年的任务只完成了百分之五六十，那就有点堪忧了。这个时候这个事情就比较严峻了，那就要剖析一下问题出现在哪里。
第二个项目储备是指从项目的储备到成交，它是有一定固定的比例。就是说你接触到了多少项目，和你后来投标成交了多少，这个比例是比较稳定的。公司越大越稳定，因为它的项目多人多，它的偶然性被排除了，所以这个比例是比较稳定的。
只要看公司项目储备的情况，就能判断出来下半年是什么情况。所以一旦发现项目储备不够，那么就要落实子公司的情况。今年还有6个月，要去哪里找项目，去哪个区域找，去哪个行业找，去哪个客户找，都要做好规划。
第三是一个销售团队的情况，就是这仗也打了半年了，你们这个团队到底行不行？能不能打？基本上已经看出来了。第一个要看干部，干部的状态行不行？就是说能力也是一方面，还有一方面是态度，态度如果不行结果肯定是不行的。如果态度非常好，能力不行，又要怎么办？你要看他的任务额差大不大，如果任务额差得很大，来不及学习了，还是得换，如果差的很小，他有学习成长的机会。
其次是员工，每个代表处要问一下员工的状态怎么样，他们肯不肯吃苦，敢不敢打，如果说能力我们就培训，如果是态度有问题果断的换，越果断越好。
还有一个是市场活动，很多公司是没有做市场活动规划的，这是个大问题。市场活动，它是销售里面的空军，打仗没有空军不行，就像朝鲜战争一样的，我们为什么吃了那么大的亏？如果一个公司没有市场活动，总指望着这些销售人员他去敲门，确实还是很辛苦的，因为它没有品牌的支撑，没有品牌的背书，没有市场活动，没有大型的展会，就靠这些小伙伴去敲门，递名片，形象很低，形象起不来。
我们在这个市场里面一般做到5~6个月的时候，我们就组织一场大型的活动，把客户邀约过来，我们的主场金碧辉煌的好像很高大上，别人一看就不一样，这不是小李，这是李总 Ellen，别人就马上觉得你们还不错，这公司不错，有形象，有套路很专业，他对你的认知立马就变了，见了客客气气的。如果没有活动，每次都敲门，每次找咖啡厅请别人吃饭，别人也不去，这种单兵作战那太辛苦了。
marketing和sales之间的关系，marketing是空军，sales是陆军，必须要有的。
那么首先是做规划，上半年做的怎么样？上半年哪儿不行，那么市场部、品牌部、品宣部，下半年要做什么活动？上半年活动做的怎么样？上半年是不是有针对性，有没有帮到一线？就是你的飞机飞过来扔炸弹没有，到底扔得准不准，到底这地面陆军满不满意？就是你总部的marketing部门和一线的sales，必须坦诚的沟通。
优秀的经验也要总结，失败的经验也要总结，要讲透。
就是说我们项目掉了，因为什么？因为客户关系你要抓住客户，价格要分析商务，技术就要分析研发，调动每一个项目那都是有原因的，掉了一定不能白掉。
任何事物的背后反映了本质，比如这一片叶子掉了，那就是秋天来了。这个项目掉了，肯定是公司有问题，哪里出了问题，我们就要分析。
如果大家都不敢发言，首先是公司的问题，公司没有创造一个良好的氛围，这些人回来了都说假话。公司如果解决了氛围的问题，那代表处能力够不够，敢不敢说？就看出来。然后大家要讨论一下，上半年有什么困难，有什么问题，首先是有什么问题，这些问题一定要让代表处说，代表处要敢于发言。
因为销售的队伍它就像军队，它一定是又严肃又活泼的。
销售团队它是军队，看的是士气。如果所有的人都唯唯诺诺，愁眉苦脸，欲言又止，那就不要指望了，大家都在欺骗自己。所以作为一个领导者打造一个团队，要打造一个朝气蓬勃的积极的团队，敢说真话，这才是销售之道。一定要表彰先进，同时要该处罚就处罚，当场宣布严肃纪律。
所以下半年人力资源部门要一定的做好干部储备，第一，支撑了业务的发展。
第二，当该淘汰人的时候，敢于淘汰。那么这个时候要做人力计划的重新的树立于与优化，哪些代表处不行了，要补充人，要补充什么样的人，什么时候要到岗，这些都要想好。
然后做好市场活动计划，质量活动分很多种，第一种是偏品牌型的，就是线上的广告，还有是线下的全国巡展，它包含了渠道的活动，产品的发布会，还有产品的促销活动。
作为总部的领导，要预判你代表处子公司到底行不行。你要坦诚的沟通一下，就是说你上半年完成了40%，你上半年的目标是50%或者40%，完成了80%，那么下半年你还剩多少？你剩的这些你的项目储备有多少，你还差多少，你的干部行不行？数量够不够？你的团队行不行？数量够不够？
你需要什么样的支持，你自己有什么样的打算和计划，基本上就能判断出来代表处今年能做多少，那种也不用等到年底了，现在差不多就能看出来，如果能满意就让他干，如果不满意，那就要考虑了到底要怎么改革。所以总部年终会非常重要的，它是一个调整的重要的时机，调整包括调整人，调整政策，从政策多个方向来判断我下半年能做多少，我应该怎么做，来支撑一线完成这个任务，这就是总部的作用。
李江老师课堂问答：
第一个问题：销售部门与市场部门如何协调才是有效的？
首先销售体系有一个负责人，一般是VP来做， Vp就是销售体系的第一负责人，有的时候 CEO来做，那么在负责人的下面应该有一个销售管理部，销售管理部就是负责人的助手。
销售部门，市场部门，销售管理部这三个点构成矩阵式管理。
销售管理部协调市场部和销售部，如果没有这个部门，你让市场部和销售部去沟通，怎么沟通，互相看对方都不顺眼，市场部埋怨销售部没有反馈信息，销售部埋怨市场部脱离实际。这个时候必须有销售管理部门或者设立这个职责来协调这两个部门，否则是没法沟通的。
第二个问题：成交的延续性不好怎么办？
成交的持续性，根本上还是项目储备的问题。项目和客户储备不够，一次比较有力度的活动，就把客户都签掉了，或者客户没有存活下来。客户成交了或者客户做不下去了，基本上就是这两种状况。如果没有足够的储备，那么成交永远都没有延续性的。
我们需要客观的分析客户和项目，客户是个漏斗，从上面很多往下面一点点的漏。要通过销售行为不断从上面加水，如果仅就是漏斗里面那点水，那你一把就能整干净了，就没有水了。也就是没有下面的生意了。
第三个问题：市场活动需要投入，这个投入预算和销售额之间应该是什么样的比例关系？
这要看公司的业务发展阶段，你的业务是发展初期，你的产出很少，你怎么能按比例来，对吧？在你业务发展的成熟期，比如做了10年了，自然就看明白了，对不对？那么如果我们这个业务只做了一两年处于什么阶段？三四年又处于什么阶段？经验和数据都不一样的。
所以市场费用它有两个维度：比例和绝对值。你要注意是两个维度。如果是从比例上来讲，比如5%，你的盘子如果一个亿，那就是500万，就非常大方了，如果你的盘子只有1000万，那是50万，那可能在市场上是没有什么大用的。所以是从比例和绝对值两个维度来考虑，一定是基于具体案例的，直接讲比例很不科学。
第四个问题：我做云视频设备，负责武汉区域性平台，一年做5000万左右，市场活动都是我们销售部门自己发起的。那么这种区域性平台如何做市场，下半年做些什么比较有效？
区域做到5000万，不小了。如果没有market部门的话，那你们自己就是market，就是自己要造个飞机，造一个小的，也要做。
不管是做什么业务，首先就是要分析客户。之后要弄明白什么样的方法能够最有效的覆盖客户。
比如粗略听起来，咱们这种业务打广告的话，地铁上街边户外做广告，应该效果不会好。这和客户特点决定的。咱们的客户应该是比较精准的客户，精准的客户无非就是接触不够的问题。那可以做沙龙，大家可以不吃饭、不送礼，但是可以搞发布会、产品说明会、交流会。经验分享会，请几位专家过来讲一讲，分享一下。让大家多见面，其实大家都明白你的想法，多创造些机会大家接触了解沟通信息。
第五个问题：
市场活动由销售系统发起好呢，还是品牌团队发起好？
市场活动是陆军和空军配合的，首先陆军要说我前面有什么样的困难，在哪个问题在哪个位置，你要过来几架飞机来扔炸弹，那么空军就来调查，他来判断觉得行和不行？
还有可能空军很强大了，打仗多年，对于这个形势判断已经非常准确了，他就可以知道陆军到达各个阶段位置之后，他空军要怎么做，这是比较强大和系统的状况。
但对于一般公司而言，我们的我们的空军都很弱小，market都很弱小，能力有限，资源也有限，那么这种有限的资源应该怎么投入？应该和销售部门密切的配合，做一单要成一单，做一场要成一场。营销的方案是双方讨论出来的，并不是说谁发起和决定的。
因为我们的市场部没有经验。而我们销售部门的经验也不足，他只能看到问题，他只能看到一般的问题，他们经验也不足，就是他并不知道什么样的活动最有效，或者怎么做有效。市场部也是一样的。
那么这种我的建议是什么？就是一单一单的做，我们从战争中学习战争，其实华为走到今天没有什么神奇之处，他就是很朴素的，我做一单我学一单，我做一单我学一单，他很认真，他不断的总结，我们这个业务也一样，我们遇到问题了，陆军要提出来，空军很弱，就一架飞机，两颗手榴弹，那也可以想明白怎么做，就两个手榴弹也得扔到预定位置，这是一个配合的过程，然后再不断的去迭代，所以说是陆军空军相互依靠。
第六个问题：市场上进口产品很强，公司也代理了进口产品，而我是做公司本土产品的，我该怎么办？
产品是一方面。要靠真心靠诚意来留住客户，你们千万不要以为华为有什么灵丹妙药，一吃就牛了，你们千万不要这样想，其实都是干的最苦的活，就是什么是销售的基本功，就是你能给客户沟通，能够感动他，能够让他信任你，这就是最高的销售。
华为有一款产品，一打雷就会坏。那么销售人员就时刻准备着。一打雷，就赶过去更换。就是这样和客户建立信任，留住客户的。
第七个问题：
我们是一家外资的软件的公司，我想请问，像华为这类型公司，一般会给销售新人多长时间？多长时间如果不开单那就要替换掉。现在比如说业绩不够理想，尤其是疫情，也是刚刚的开始恢复的情况下，如果是人换了业绩还是不够理想的话，如何去分析这个是人的问题，还是环境的问题，还是这个产品的问题？
其实大家有个误解，大家以为类似于华为这样的公司非常的不近人情，很严厉，其实不是的，有个段子讲外面的人都不敢进华为，里面的人都不想出来，因为华为它是一个非常优秀的集体，我们这些人出来之后都是怀念公司的，没有例外。
一个销售大家觉得她不行，这是能力不行还是态度不行？如果态度不行，肯定是要开掉了。他的态度非常的消极，非常抵触，非常的不配合，那么不管你是谁，肯定是要开掉的。
那么还有一种情况，就是他的态度非常好，但是能力不行，或者方法没有掌握。这个时候是要尽量给机会的。只要你态度好，我就教你，我就培训你，我就留你。
如果你肯学，你愿意学，你也很认真，那么我们都来帮你，来教你辅导你，或者降低你的目标，让你去进步，除非是确实验证了不行，到了一年了，你确实是学不出来了。
那么会考虑什么？就是转岗。就这哥们实在不行了，就转到其他部门，然后如果有人愿意接收他就转过去了，如果没有人，对不起，只能开除了。但这种情况是很少出现的。要相信一个人态度好，是可以做好事情的。
所以我们在考核的时候，你是基于一个什么想法？他如果态度不行就开掉，他没有出单是为什么？是我们教他的方法不够，还是说我们这个市场有什么样的困难，要怎么来做？要分析，就是说如果有的人行，有的人不行，那么这个人为什么不行，我们把这个问题解决掉。如果说所有人都不行，是不是打法有问题，是不是公司政策有问题，都要去考虑。
第八个问题：
我们遇到的一个很明显的问题就是我们下半年的目标和任务其实定的是非常高的，我们团队里面尤其是以新人居多，这个时候出现一个很重要的问题就是大家都认为这个目标就是完不成的，所以都不重视，也没有目标感。
我们在开会或者培训的时候，也在重复去强调目标，但是整体的效果不是太大。
请问，在运营新产品以及带新团队的时候，面临着这种高目标的情况下，如何去让每一个人要保持一个这种强烈的目标感。
首先要看这个奖金怎么发的，绩效怎么评估法。
激励要谨慎，激励经常会变成一个毒药。你说一次大激励就吃掉了储备的客户，那是有问题的。就是你的客户储备本来可能是正常的，但是一次性都吃干了。你们的目的就是要赶快开拓新客户，就是你的目标很高，但是如果你的奖金都是一单一单拿的，和完成比例没有关系，那就没有效。虽然给你定了一个亿，但是实际上你还是做多少就提几个点。
这其实是对销售人员没什么大的影响，因为我还是做多少拿多少奖励，这个时候。
如果是这个情况，我就建议你针对每一个成员给他定一个相对来讲这个月比较现实的目标，那么让他完成这个目标。
然后你们要管控这个项目的储备，就是客户的储备，我个人感觉你们比较有效的还是通过渠道，通过代理商，通过一些渠道来拢一些客户，比较有效的还是做一些会议营销。
我感觉做一些会议营销，做一些小圈子的会议营销来做，尽可能找到客户的群体，要依靠比较精准的渠道，多组织活动。
第九个问题：
通过年中复盘，觉得目标有问题，应该怎么调整目标，怎么调整考核？
我是觉得千万不要被影响，为什么？就是说你一开年中会，下面就说了不行，市场变了，情况变了，一切都在变，我的目标太高了，这个要客观的分析，他们说的对不对？所有人都会觉得高的，没有人会说低，这是一个方面。
另外一个方面是确实定目标草率了，这是有一定的问题。
所以两这两个方面都可能存在，不能一概而论，要根据具体的案例来分析，类似于华为这样的公司怎么做的呢？华为一般不改，他有什么道理，举个例子，今年我定高了，我也没经验，我也不改，轻易不改。
到了年底呢大家完成的不好，30%， 40%，公司也看明白了，就是说我定高了，明年我应该怎么定，我也学会了，今年你们都完成40%，ok，我还发年终奖，所以大家都习惯了，他也明白了，反正大家尽力就行了，公司其实也不改，我们就尽力待到年底还有年终奖就行了。
第十个问题：
那年中复盘或者年底回顾的时候，怎么去对待目标这个问题呢
首先要找原因，其实年中会一定要开成一个坦诚相见的会议，就是说我们客观的分析上半年不理想，但到底是什么原因，就我们人少了吗？还是我们的产品高，价格高，还是质量不好，还是市场宣传不够，到底是什么原因？我们做一个swot分析，大家讨论一天讨论两天都可以，其实只要把问题讨论出来，能够找到原因，那么离解决就不远了。
我们现在最大的问题是什么？找不到真正的原因，所以这一点需要有经验，你真正的原因找到了，其实治病也快了，大家一定要坦诚的沟通，这做的不理想究竟是哪些因素造成的？那么我们应该怎么改？就是务实的来讨论就ok了。
如果不能坦诚相见讨论问题，各个区域，各个销售都是欲言又止，那这个就是公司出大问题了。那就不是目标的问题了。
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