如何管理好一个团队？是个技术活，更是一门艺术。
我有几条简明扼要的关于团队管理的建议，这些建议都来自于个人的经验总结，不是管理理论的堆积。
我给团队管理的定义是：整合团队资源，协调团队成员达成目标的过程就是团队管理。
团队目标的达成，是通过人和资源的互相促进而实现的，缺少资源的支持，只寄希望于团队，无异于画饼充饥，而缺少团队的进取，拥有再多资源也是坐以待毙。
团队管理关注的不只是人，而是人和目标、人和资源、人和人之间的关系。
团队到底怎么管，才能管得好呢？我认为：
要有明确的架构。接手任何一个部门，最重要的事情是明确或者重新调整组织架构，组织架构的重点：谁在什么位置？有什么职能？负什么责？一定要明确。
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉管；也不允许集体领导；不允许有模糊的领域。出了问题，大家都清楚，谁应该出来承担责任？取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
要有明确的目标。领导不是决定怎么爬梯子的人？他是决定把梯子搭在哪个墙上的人？
所以，领导者必须明确的指出方向，向全员传达，如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
所谓“目标”的意思是：
不光指公司层面的目标任务，更重要是你要将团队带向何方？团队最终得到什么利益？个人得到什么成长？
换向思维，如果自己是员工，会需要什么？会在乎什么？
要赋予员工权利责任天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你向员工委以任务，就要有明确的授权和赋予的责任，否则出了问题，责任不是他的，而是你的。
领导者一个重要职责，就是为下属解决他们解决不了的问题，而你能提供的其实就是权力和资源。
管控要可视化。团队如果庞大，最大的问题就是你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是有必要的，这样，员工的工作进展以及出现的偏差，你都会了然于胸。
你不需要跟踪这些，但是你需要看到这些，这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料，而员工也知道他的工作领导在看，执行的效率和质量也会有所提升。
要求员工承诺。管理上常被忽略的一个点是：没有要求团队成员作出承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成；而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。同样的事情会产生不一们的结果。
这是一个管理技巧，也是人性使然。
不要试图改变一个人。人并非不可改变，但我们要考虑培养或改造的成本，值不值得这样去做？
如果一个员工在他的岗位上做不好，那么最好的办法是把他换到更合适的岗位上去，所谓“有潜力”、“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。
要相信团队成员。身为管理者，应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使自己比他们专业，也不要在细节上直接告诉他们如何做，你需要的是将任务要求说明清楚，与他们沟通，确保能够被理解，然后就让他们自己来发挥了。
有问题的地方，你可以提出建议，但是，千万不要直接指挥或者亲自操刀。
如果觉得某个成员无法完成工作，应该意识到的是他的能力有限，而不是逼他，作为团队管理者，招聘到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。
要营造宽松的环境。作为管理者，不能太吝啬，不要将上班时间八小时都安排满（员工必须处于工作状态），记得换向思维一下，已所不欲，勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。
在管理团队中，安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博，最好睁一眼闭只眼，我们自己不也经常上微博和知乎吗。
与团队成员的关系。作为管理者，你不一定高人一等，只是与员工的工作内容有所区别而已，员工的经验可能比你更丰富，专业技能更强。你在管理上的角色，所做的是组织和协调的工作。
另外，作为管理者，要和团队成员建立朋友的关系，要成为他们的守护者，你应该有老大哥的精神，有困难时应该首先站出来扛。
管理者是一份苦活、累活，是为了帮大家谋利，维护整个团队的利益，这一点心态一定要放正。
团队要有考核，优胜劣汰。团队要想保持活力和创造性，需要建立一套适合行业发展和自身特点的绩效管理体制，实现团队人员“优胜劣汰”，以达到人力资源优化配置。
包括绩效考评与晋升淘汰机制、职业发展与选拔机制，消除沉淀层，以推动全体员工努力向前。
